其次，论坛都是采取对话交流的模式。全部场次的论坛都是几个甚至十几个嘉宾在台上就坐，主持人向嘉宾提问题，台下观众也可以随便提问。不像国内举办的很多论坛，一个人上台讲个十几分钟、几十分钟，台下的人都当听众，由于发言的人少，一般人没有机会。在本次论坛里，大家都是平等的关系，没有重点发言，所有嘉宾都是平等的，台下的观众也有机会。一天有几十场论坛，一场几十个人有发言机会，几天下来，有几百个嘉宾发言。

第三是现场即兴发挥。主持人往往根据现场嘉宾的关注热点、听众的反应即兴发挥，适时转移话题，吸引大家讨论，很多论坛进行到后来，讨论的主题和事前拟订的议题相比就大相径庭了，这种方式对嘉宾的随机应变能力是很大的挑战。在这次论坛上，我明显感到国外的政界和企业界人士很适应这种场面，但国内的代表尤其是政界人物却往往不能适应，话题一转，出现了自己原先没有准备的问题，不能随机应变，甚至还出现了所答非所问的现象。

论坛是一个思想交流的互动地带，本届达沃斯的无"论"多"谈"及嘉宾们表现出来的睿智和深刻让我们饱尝了一次国际化色彩的思想盛筵，值得称道。

温总理入场时，参加接见的企业家全体起立，热烈鼓掌欢迎。总理入座前，稍微弯了一下腰，向企业家们行礼后才坐下来。虽然这只是非常细微的一个动作，但让我感到很惊讶，企业家们起立鼓掌欢迎共和国总理是理所当然的事，总理的还礼充分展现了一个大国总理的礼仪风范。

会见中，每一次施瓦布先生发言，温总理都要向左半侧身（施瓦布先生并排坐在温总理的左边），全神贯注、面带微笑地注视着他，温总理是在用这种方式表示对施瓦布先生的尊重。本来贵为共和国的总理，他完全可以稳坐不动，但正是这个细节体现了温总理待人非常亲和。

会见结束后，温总理往外走，走到一半时，邻近通道的一个外国企业家突然起身，拦住了温总理，向他提了一个关于中国经济政策的问题。在这种情况下，一般人都会直接走过去，或者客套一下马上离开。但温总理谦和地停了下来，面带微笑地和他交谈了两、三分钟之久，丝毫没有介意这个企业家失礼的提问。当这个企业家还要提另外一个问题的时候，温总理才非常礼貌地对他说，实在对不起，我还要参加大会发言，等以后有时间再讨论。本来国外的这位企业家拦住总理提问有失外交礼节，但温总理却为不能充分回答他的问题道声对不起。

会见时间虽然很短暂，但这些点滴细节都鲜明地体现了温总理的礼貌、亲和和对他人的尊重，让我领略到了一个大国总理的风范，也更加深了我对温总理的敬重。

无论是主题论坛还是平行会议，嘉宾们交流的主流论题国际化的色彩非常强，关于中国的论题似乎不多，这也许正应了美国著名经济学家、作家弗里德曼的观点：世界是平的。诚然，在世界经济全球化的今天，世界最高端的论坛探讨的论题对其国际化的追求，恰恰反映了"达沃斯年会"主办者的初衷：具有了国际化的视野和思考，才能融入全球竞争的大潮中。正因为如此，才吸引了更多的外国朋友。

众多国际友人参会的态度积极。上午的全体会议之后，外国来宾们从会议厅鱼贯而出，乘坐电扶梯至三层展示大厅，认真参观各个展示机构的展览，与展示机构洽谈，交流。这与国内的一些论坛形成鲜明的对比，国内一些政界、企业界领导只关注自己是否大会发言，不太注重私下的这种交流。

老外那种积极、高效、务实的态度，给我们吹来了一股新风，相信"中国夏季达沃斯年会"在接下来的两天里还会精彩纷呈。

2、企业社会责任的主要内容

关于企业社会责任，说法很多，"仁者见仁，智者见智"。我认为，企业社会责任可以分为两个层面：

一是基础层面，就是指法律规定企业必须承担的强制性的责任。如守法经营，依法纳税，生产合格产品，保护环境等等。这些责任既是基础层面的，也是强制性的，不管你是民营企业还是国有企业，都必须遵守。所以，每个企业家都要对强制性的社会责任有清醒的认识。

二是道德层面，指的是非强制性的企业社会责任。比如关爱员工，慈善捐助，传承先进文化等。法律没有要求必须做，但舆论环境、道德要求会促使你去做。

如果从内容上分，企业社会责任主要有五个方面。

一是诚信经营。这是企业最核心的责任，也是企业家最重要的品质。指的是企业在经营过程中，要生产合格的产品，要兑现对消费者的承诺，做到言而有信。

二是保护环境。这是新时代企业社会责任的重要内容。最近几年大家都能感觉到，春天不像春天，冬天不像冬天，还经常出现一些反常的气候现象。人类越来越认识到，对环境的破坏可能要危及我们这个星球，危及到人类的生存。我曾开玩笑讲，人类兴许还有几百年。因为我们对地球的破坏实在太严重了。把油从地底下抽出来烧掉，很多树木被砍掉，大批生物灭绝。人类作为地球生物链最高端的生物，也是自然选择的结果，如果总是这么祸害，说不定哪一天就轮到自己被自然选择淘汰了。

三是关爱员工。企业内部关系要和谐，企业对员工关爱，员工也爱护企业，形成良性互动。任何一个企业，发展的成果首先要惠及员工。

四是慈善捐助。这是企业社会责任最重要的内容，也是社会对企业责任最广泛的认知。可以说，捐钱的企业，不能说完全履行了社会责任，但是如果企业不捐钱，肯定不是一个尽了社会责任的企业。

五是传承文明。每个企业都有责任把自己民族最美好的文化传承下来，传承给后代，从而形成丰富多彩的民族文化。如果大家都不关心自己民族的文化，不关心传承和发扬光大，都被强势文化所吸引，随着全球经济的一体化，自己的民族文化就会逐渐消亡。现在全世界最强势的国家是美国，很多人学美国人的生活方式，吃麦当劳、肯德基，看美国电影，听美国音乐，坐美国飞机，将来这个世界就太单调了。所以我认为，企业社会责任中很重要的内容，就是要传承、发扬光大民族优秀的文化遗产。

3、万达为什么重视社会责任

（1）企业发展的自身需要

万达集团的愿景是"国际万达，百年企业"。其中"国际万达"有三条标准：第一，合作伙伴是国际级；第二，企业管理水准达到国际级；第三，万达自身要成长为世界级的企业。"百年企业"指的是追求企业的基业长青。怎样才能实现这个宏伟目标呢？企业家必须懂得"舍得"的辩证法。大诗人李白曾经在一首诗里写道，"千金散去还复来"，讲的就是"舍得"的辩证关系。中国有句古话，叫做"财散人聚，财聚人散"，讲的也是这个道理。老板如果过分爱财，一毛不拔，人气就散掉了；如果愿意散财，照顾员工，回报社会，人气就能聚在一起，人气聚在一起，财气就越大。古人说，"小胜靠智，大胜靠德"，想做大、做长远的企业，一定要懂得 "舍"和"得"之间的辩证关系。

企业讲求社会责任，树立正面形象，才会得到社会各界的认可，发展才会比较顺利，障碍才比较少。而且一旦形成品牌，发展就更加容易。万达刚开始做区域品牌，后来跨区域发展，在全国初步形成了品牌效应。现在去外地谈项目，不用介绍别人都知道，谈起来就容易。所以企业社会责任并不是附加的东西，不是可有可无的，它是企业发展所必需的。

（２）社会对企业的现实要求

强调企业社会责任是社会发展的一种必然现象。改革开放初期，国家以计划经济为主，企业不强大，财富积累少，不可能产生社会责任的说法；随着经济的发展，随着企业赢利能力的增强，财富积累越来越多，这时，社会自然而然地会对企业提出更高的要求。很多发达国家都征收暴利税，只要某个行业的平均利润超过了公认的水平，政府就会启动相应的政策。虽然中国目前还没有这种机制，但我相信随着中国经济的发展，会有越来越多的法制上的约束，舆论的监督也会越来越严格。

民营企业为什么能发展？中国经济改革开放，国家逐渐强盛，才提供了民营企业发展的舞台，民营企业家的能力才能发挥出来。没有国家发展的大势，个人本事再大也不行，连机会都没有。人的生存权利是平等的，个体因为后天的努力或者通过继承发展起来了，社会理所当然要求你对社会做出回报。国家政府也会站在整个社会发展的角度来研究、调控分配的问题。

讲求企业社会责任，一方面是企业自身发展的需要，一方面是社会现实的要求，谁更清醒地认识这一点，谁就可能在今后的经营当中做得更好，走得更远。

二、万达重视社会责任的主要做法

1、强调诚信经营

万达把诚信经营当作赢得市场的法宝，突出抓三点：

一是重点抓工程质量。1990年，万达集团率先在大连市推出一种工艺，叫做"楼板现浇"，楼板用混凝土整体浇筑。在此之前，大连市住宅的楼板用的都是预制板。预制板抗震性能很差，墙体稍微一晃荡，就会掉下来。因为预制板的板和板之间有一道缝，虽然用水泥抹上后看不出来，但只要滴一点水在楼板上，马上就会渗下去。怎么解决这些问题呢？管工程的同志告诉我，可以用楼板整体浇筑的办法，但是每平方米造价要比用预制板多出几十块钱。我在部队的时候，曾经到过营口地震灾区，亲眼看到过预制板掉下来伤害人的场面，所以下决心率先采取楼板现浇的施工工艺。我们带头做了两三年后，大连市决定在全市全面推行这种做法。1995年，万达又推动大连市出台了住宅建筑禁止砖混结构，必须采用框架结构的规定。

1990年，万达建设大连民政街小区，共有八栋楼，五万多平米。我要求工程质量全部达到市优以上，力争省优，但施工队不干。因为那时候搞建筑，利润很薄，很多公司都偷工减料，如果做市优就要慢工出细活，花更多的时间成本，建材也要用好一些的，我们调查后发现，当时做市优一平米要增加10块钱成本，做省优要增加20块钱成本，但是按照当时的国家规定，市优工程的造价每平米只允许增加两块，省优工程每平米的造价只允许增加四块，所以施工队都不愿意做。于是万达就自己出台一个政策，市优每平米多付10元，省优每平米多付20元，这个政策一出台，施工单位全部要求签约创优质工程。民政街小区项目完工时，有四栋楼获得市优，四栋楼获得省优，还有两栋楼被评为辽宁省住宅样板工程。

1992年，全国首次质量万里行到大连，他们离开之后大约一周，通知我们到质量万里行组委会办公室去，当时我们以为出了什么问题，因为那时的质量万里行活动以曝光为主，在全国影响很大。去了以后才知道，原来质量万里行到大连后，大连市安排他们参观民政街小区，他们没想到还能出现工程质量全优的住宅小区，而且这也是全国第一个工程质量全优小区，于是决定破例奖给万达一块"优质住宅工程"奖牌。

1995年，万达集团提出"消灭合格工程"的口号。当时全国的住宅工程，分为合格、优良、市优、省优等质量等级，最低的要求是合格。万达决定自己给自己加码，规定凡是万达集团开发的工程，取消合格这个等级，至少做到优良以上。工程质量与员工的工资奖金挂钩。这个决定在公司里引起很大震动，很多同事觉得压力很大。但正是因为这个决定的推动，从1995年一直到2002年国家取消工程质量等级评比之前，万达开发的几百万平米工程，质量全部都是优良以上。良好的质量为企业赢得了口碑，再加上后期物业管理很好，不管市场风云如何变幻，万达始终保持了一个"零空置"的纪录。按照建设部的规定，凡是建成12个月以后没卖出去的房子称作空置房，万达当时一年开发百万平米住宅，没有一套房是在建成12个月以后才卖出去的，这也创造了中国房地产业的一项纪录。

2004年，万达集团树立了大连阿尔滨公司的典型，来促进提升全集团的工程质量。阿尔滨公司与万达合作多年，他们最大的特点是企业给工人开工资，长期养着一批工人，队伍非常稳定。阿尔滨公司做万达华府一期工程时，质量和施工现场管理做得特别好，我们决定在全集团范围推广他们的经验，把全国20多家子公司的100多名高管召集到大连召开质量工程现场会，请阿尔滨公司的总经理介绍经验。为此集团还专门出台文件，规定万达在大连地区的工程，阿尔滨公司不用参加招标，可以优先选择，选完后剩下的工程才拿出去招标。

从2006年开始，万达集团又出台规定，除大连以外其它地区的所有工程，一律要由"中字头"的施工企业来施工，现在万达已经有5家这样的长期合作伙伴，包括中建、中铁等。虽然"中字头"企业的工程费用比一般企业要高，但"中字头"的大国企自律严格，工程质量好，所以我们宁可牺牲部分利益也要选他们。

二是维护消费者利益。九十年代初期，房子买卖过程中没有面积认证，一套房子的面积算多算少靠的是良心，短斤缺两现象非常严重。我到公司后，第一次卖房子，管经营的副总就提建议，每套房子卖的时候多加3平米，我觉得很奇怪，问为什么，他说行业里都这么干，没有人认识到这么做是错的。为此，我专门开了个会，决定万达卖房子必须真实面积。针对这些问题，1995年万达集团提出了一个全国著名的三项承诺：第一保证房子不渗不漏，渗漏一处赔款3万。做出这个承诺是需要很大勇气的，因为房子是由很多工人在现场制作完成的，无法实现工厂化、标准化，质量控制比较困难。第二保证面积不短缺，缺一赔三。万达卖的房子实际面积如果和产权证面积不相符，少一平米赔三平米的钱。第三是买房者从购买之日起到房屋入伙30天的时间内自由退换房。这一点公司里争论最大，很多人都担心要是都来退怎么办。我说中国人还不是很富的，谁也不会拿几十万块钱来玩，即使有退的也不会很多。事实证明我们是对的，实施"三项承诺"的第一年，全集团只有几十套房子要求退换。推出承诺其实也是给吃了消费者一颗定心丸，他们觉得不满意还可以退，反而能促进成交。"三项承诺"推出来后，在全国震动非常大，业界也有人批评我们，有的说我们出风头，有的说我们把行规弄坏了。但是我们不管这些，坚持做下来，得到了市场的好评。由于万达集团的"三项承诺"做得好，2000年3月，大连市政府专门下发文件，号召全市建设企业向万达学习诚信经营。市政府发文件号召向一家房企学习，这在全国也是很少见的。2000年6月，建设部、中消协等6家单位在人民大会堂召开千人大会，由我介绍 万达"三项承诺"的经验，并由万达集团带头在全国发起销售放心房的活动，这是建设部自建国以来首次推介一家房地产企业的典型经验，到目前为止也是唯一的。

三是努力推动社会诚信建设。万达认为诚信不仅要自己带头做，还要呼吁大家一起做。2004年，万达集团出资300万元独家支持了由国家质检总局主办的第四届中国信誉论坛，由我在会上介绍万达的诚信经验并倡议发起成立中国信誉联盟，在此之后，万达还连续多次支持这项活动。2005年、2006年，万达连续两年积极推动中消协、中房协组织的"推动商品房市场诚信建设典型企业、典型个人"评选活动，在房地产行业产生了较大的影响。

万达注重诚信建设，获得了政府和有关方面的信任。早在九十年代，万达就被国家工商总局评为全国 "重合同守信用单位"，万达的商标价值被辽宁省工商局评为辽宁省第一；万达也被省市国税、地税局评为首批"诚信纳税A级企业"；被辽宁省银行同业协会评为"最佳守信金融客户"。诚信经营使万达集团获得了巨大的发展机遇。民营企业发展面临的最大困难是融资，但万达集团经过这么多年的诚信经营，建立了良好的企业信用。现在万达是包括几大国有银行总行在内的多家银行总行的重点客户，每年都获得巨额授信，每年万达集团获得的授信额度都用不完。2006年6月，万达集团成为央行批准的全国仅有的两家房地产金融改革试点企业之一，这相当于为万达开了一条绿色通道，我们可以和所有商业银行实行总行对总部的合作。在当前国家宏观调控房地产的情况下，万达的实力就显出来了。近两年，万达的开发量都递增50%以上。

企业讲诚信确实需要付出时间成本和价值成本，但是一旦建立起信用品牌之后，价值是无限大的，所以万达能从一家只有50万注册资金的小企业走到今天。我希望在座的同志不要妄自菲薄，觉得自己是小企业，不一定能做大，不一定要讲诚信。不管什么样的企业，讲诚信都是非常重要的，只有这样才能在市场竞争中立于不败之地。

2、关爱全体员工

企业讲社会责任，首先要关爱自己的员工，不能对员工很刻薄，自己到外面捐款做秀。万达关爱员工主要做好四件事：

一是提供事业平台。员工选择一个企业，物质待遇是基础，事业平台和企业文化更重要。员工为追求事业成功，追求自我价值实现，甚至可以接受低一点的工资，但要有可供成长的事业平台，能锻炼提升自己。所以，企业要为员工提供事业发展平台。怎么提供？就是要靠企业的快速发展。万达这些年始终处在一个快速发展的良性通道中，每年都要新进入五个以上的城市进行项目开发，包括我们的商业管理和影院，每年至少可以提供十几个总经理职位、几十个副总经理职位、几百个部门经理职位。一般的员工，如果自身努力、品行好，工作一两年就有机会升为部门经理、副总经理，甚至有机会升为总经理。高速发展的事业，吸引了大量人才加入万达。

二是重视员工培训。万达集团不仅长于招聘人才、留住人才，更注重培训，让员工在万达长本事。万达集团特别舍得在培训方面花钱。每一年光用于员工培训的直接费用是1000多万元。万达每季度都要安排高管集中培训，全国各地公司200多名高管，或者集中到大连，或者集中到北京等地培训。200多人的往返机票，再加上酒店住宿、餐饮，每一次都要花费数十万元。2006年，万达集团共举办了1850次培训，4.5万人次参加。而且不仅包括业务培训，还包括文化培训，使员工的能力越来越强，也越来越像万达人。

万达集团是国内最早做商业地产的，经过几年发展后，已经掌握了具有万达特色的"独门功夫"，叫做"城市综合体"，包括商场、酒店、公寓等，业态很复杂。万达成立了专门的商业规划研究院，有60多人，可以独立完成商场、五星级酒店的设计。万达规划研究院吸引了很多国内外的高端设计人才加盟，因为到这里通过培训、锻炼能长本事。一个人一生中能够主持设计几个五星级酒店、几个大型购物中心，就可能成为大师。

三是超一流的物质待遇。归根结底，物质待遇是吸引人才的基础，也是爱护员工最重要的体现。万达建立了具有国际水准的薪酬体系，这个体系是参照国家人事部以及海外研究机构的研究成果，历时数年调整提升形成的。目前，万达员工的薪酬达到了世界500强企业的水平，在中国属于超一流水平。

我曾经说过一句话，如果万达集团的员工干到55岁或60岁的时候退下来了，还靠养老金来生活的话，就意味着万达的事业和我做人的失败。所以除了收入高之外，万达还推出了高管股权激励制度和员工退休保障制度。万达的高管都拥有股票期权，按规定工作满10年、或者年龄到50岁时可以套现，由公司优先收购。而且为了使期权更有价值，万达已决定尽快在国内A股上市，这就意味着万达的200多名高管每人将拥有市值千万元以上的期权。普通员工退休时，万达会一次性发放退休前5年的工资总和作为奖励，相当于一次性到几十万甚至上百万元，给员工一个终生的福利保障。

四是体现以人为本。关爱员工要以人为本，用人性化的关爱来吸引员工，使员工更加努力工作。万达的员工来自五湖四海，外地员工的比例占到98%，万达集团规定，在外地工作的员工，除国家法定假日之外，每季度还可以带薪休假四天，集团给予报销往返机票；如果员工不能回家，家属到员工工作地探亲的往返机票也给予报销。万达在集团办公楼里专门拿出一层建立员工文化活动中心，员工在业余时间打打乒乓球、健健身。另外，万达每年为员工安排一次免费体检，为每个员工建立健康情况档案。万达每年组织员工开展多次户外活动，企业制度中规定，每个公司每年组织员工集体文体活动不少于5次。每年春节，集团领导班子都要到各地公司去慰问坚持工作的员工，与他们共度除夕。万达与境外的一家知名调查公司合作，每年都对各子公司进行员工满意度调查。调查结果发现，凡是员工满意度差的公司，基本上也是集团批评比较多，评价比较差的公司；而员工满意度高的公司，业绩也比较好。员工满意度和业绩是成正比的。

由于我们多年坚持关爱员工，得到了社会各界的认可。2006年，万达集团被全国工商联、全国总工会、国家劳动和社会保障部三部门授予"全国就业与社会保障先进民营企业"称号，这在民营企业是很少有的。2007年初，万达集团荣获"2006CCTV中国年度最佳雇主"称号，名列榜首，其中员工对企业发展前景的认可、员工对企业文化的认可、员工对企业形象的认可三大核心指标得分远远领先其它企业。万达的实践证明，把员工视为企业的核心资本，对员工倾心关爱，就会得到员工全心的回报，企业也会得到又好又快的发展。

3、重视慈善捐助

万达集团以 "共创财富，公益社会"为企业使命，树立了"人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值"的核心价值观。万达做任何事情，都要拿核心价值观来衡量，员工个人有自我价值，但是当自我价值与企业价值产生矛盾的时候，就要强调先公后私；企业有自己的发展目标，但是当企业利益与社会利益冲突的时候，就要服从社会利益。因为核心价值观强调承担社会责任，所以，万达非常重视慈善捐助，主要有四个特点：

一是从创业之初就重视慈善。万达早在1990年就有了第一笔捐助。当时企业刚刚成立两年，西岗区要建教师幼儿园，找到万达，虽然并不富裕，但还是咬牙拿出100万建设幼儿园。1991年，万达出资200万元，将原为水泥覆盖的大连人民广场改建为草坪广场。当时买喷灌设备有两种选择，一个是价值70万的国产设备，一个是价值200万元的从美国进口的铂金设备，由电脑控制，能够保证使用30年不坏，我们选择了进口设备。这些喷灌设备到现在已经使用了十七年，仍然完好无损。1993年，万达捐资2000万建设了西岗体育馆，当时拿出2000万元对于企业来说是极其不易的。

二是把教育作为慈善的重点。万达先后在全国捐建了四十几所希望小学和中学。1994年，万达出资5亿元建设了大连大学。当时大连大学由四所学校合并，由于设施不达标，被教育部黄牌警告，取消招生资格。市政府希望万达先拿钱尽快把大连大学新校园建起来，虽然当时我们的压力也很大，但最终还是克服困难把大连大学建成。最近几年，万达又陆续向大连大学捐赠了2500万元现金。万达捐建的华府中学原来规划为小学，占地7000平米，但我们发现西岗区小学过剩，而中学紧缺，于是主动提出把小学改建成中学，多出资5000万元，占地达到1.4万平米，建筑面积比原来多出8000平方米。华府中学建在大连市中心黄金地段，付出的代价可想而知。但万达考虑，如果不建，可能100年内都没有建中学的机会了，因为周边土地都已经开发完了。不仅如此，万达还主动为华府中学建设了室内体育馆、游泳馆和网球馆，一个中学能有这么多运动场，在全国也不多见。2003年，万达捐资5000万建设了长春师大附属中学，在当地是最好的，建筑面积4万多平米，设有48个班级。此外，万达还出资600万元支持大连理工大学建设体育馆和培训中心。

三是员工行善被看成成绩。在万达，员工的善行义举同样被视为成绩，与员工工作表现好、经营业绩好一样会得到集团的提拔重用，而且集团还出台文件规定了奖励标准。大连万达物业公司的普通员工杨英，硕士毕业后虽然也能找到待遇不错的工作，但她主动到万达来，想在大公司里发展。刚开始时在物业公司的物业报工作，工资才1300元钱。她利用周末时间，到大连"爱在海边儿童村"义务教学，儿童村距离市区比较远，要倒几遍公交车，每次花在路上的时间都要好几个小时，为了能更方便的帮助儿童村的孩子，她搬了三次家，每一次搬家都更加便于乘车去儿童村。这样默默坚持了两年，直到她身边的同事在集团演讲比赛中讲出这个事迹，才被我们知道。集团马上对杨英进行奖励，工资翻了一番，并把她提拔为物业部的副经理。李建民是万达南昌地产公司的一名副总经理，坚持见义勇为十几年，还捐助了三十多名失学儿童，这些事他从来不讲。有一次他出去办事，路过赣江大桥，遇见一起车祸，一辆面包车翻到江堤下，围观的人很多，却没有人伸出援手。李建民和公司的司机看到情况，马上跳下江堤救人。当天正好下雨，大堤有十几米高，而且又陡又滑，他们使出全身力气，手脚并用，连抬带拖的把人救上了江堤。碰巧当天有南昌电视台的记者经过，把他们救人的场景拍了下来，当晚在电视台播出，我们才知道此事。后来经过深入了解，发现李建民坚持见义勇为做好事已经10多年了，为此万达专门在集团半年总结会上给了他30分钟发言时间，介绍行善的经验。集团对他通报表扬，号召万达员工向他学习，同时给李建民晋升一级工资的奖励；去年底，万达又把李建民提拔为总经理。万达这么做，就是要通过物质与精神的双重鼓励引导员工主动去行善。

四是员工慈善蔚然成风。很多企业老板在社会上捐赠，自己员工不知道，也不关心。我认为，慈善并不仅仅是公司老板的事，更重要的创造一种氛围，让全体员工都有爱心。我判断一个人，有两点很重要，第一看有没有孝心，第二看有没有善心。一个能够行善帮助别人的人，不会差到哪里去。在万达文化的熏陶下，万达员工慈善行为蔚然成风。万达每年都要发展一批新党员，2005年，新党员在入党的时候，每个人主动资助了一名失学儿童，从那以后，每年的新党员都主动资助失学儿童，这已成为万达的一个惯例。万达集团下属酒业公司有一名业务员几年前不幸遭遇车祸，高位截瘫，万达除了给他补贴钱外，考虑到他生活困难，又给了他一套两居室的房子。万达发展部员工柏雪峰是他原来的同事，以他为首的几个人，轮流照顾他，到现在已经坚持了整整6年，使瘫痪的同事恢复了生活的勇气。他的事迹被大连日报、大连电视台报道，并被评为感动大连的十大人物。到目前为止，万达在全国已有70多家子公司，无一例外都成立了义工分站，每个万达员工都成为义工，每年至少做一小时义工。

万达员工的这些行为，使慈善形成为万达的一种文化，这不是捐钱多少的问题，我希望万达能形成强势的文化，使每个新进入万达的员工，三五年以后，成为一个有爱心的人，成为一个真正的万达人。

谢谢大家！

一、什么是核心竞争力？

核心竞争力这个词是从国外传来的，最近一、二十年开始流行，比较火，大家都在讨论，学者、专家各抒己见，有很多人在讨论中国的企业应该具备什么样的核心竞争力。关于核心竞争力我有不同的理解，内容有两个方面，也算一家之言。

什么叫核心竞争力？我想它是指企业在市场竞争中创造和产生的独特的、他人难以模仿的能力。有两个方面的特点。

1、不同企业有不同的核心竞争力。

好多学者认为企业核心竞争力是放之四海而皆准的一种理念和内容，我觉得不是。小企业的核心竞争力和大企业的核心竞争力，或说刚刚创立的企业核心竞争力与发展几十年的企业的核心竞争力肯定不同，规模、产业、文化、人才的结构不同，不同的企业就有不同的核心竞争力。

大连有个饭店，他的核心竞争力是老汤，我看过一个报道，战乱的时候这个店还关门了十几年，其中一个传人把老汤传了下来，后来有机会再拿出来开店。这个老汤，从理化分析很难看出是什么物质，但就是几十年上百年熬出来的东西，就有这个味道，吃起来就这么好吃，就这么一点的技术就可以成为它的核心竞争力。

但是，中石油和中石化，资产上千亿和我们万达集团几百亿的规模就不一样。有的靠技术，"一招鲜吃遍天"，稍微规模大一点就不同，就要靠人才，靠制度，再往上做就靠规模，规模就是竞争力。卖电器，利润率是很低的，百分之一点几、二点几，但是这种低利润的行业连锁起来像国美和苏宁就创造了核心竞争力。还有的企业发展到一定的程度，进入了中寿或长寿企业之后，企业文化就是核心竞争力。所以我认为不同企业有不同的核心竞争力。

2、企业发展阶段不同，企业核心竞争力有所不同。

同一企业，在不同的发展阶段，企业核心竞争力也不同。比如万达集团，1989年叫住宅开发公司，我们搞了几年，92年就改制了。我们在最初期的时候核心竞争力是什么，那个年代不像现在，那个年代的竞争是比较混乱的，而且是卖方市场。因为那个年代生产是受计划指导，每一年国家给大连市下达几十万的开发规模，把这个计划指标给各个公司来分切，给你一万你只能开发一万，给你两万你只能开发两万。因此住房成为紧俏产品。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意义上的商品房。我当时就对人说这个局面长不了，最终可能会产生竞争，可能会放开，所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。那个时候大家都不太注重施工质量，大家都用预制板，营口地震好多预制板掉下来。我从营口地震受到启发，能不能搞框架？可是搞框架的成本每平米要增加一百块钱，而当时的房价才一千多块钱。经过商量，我们反复研究，把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好而且还防渗，这个工程我们一推出来，让人觉得万达的房子注重质量，靠得住。所以当时大连老百姓口耳相传一个口号，"住好房找万达"，很快房子就卖出去了。

进入到93年"治理整顿"，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，但我们也可以做出成绩，销售也很好，而且利润连年增长，靠的就是工程质量。我们92年就跨区域发展，当时我们的核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。从01、02年开始，万达转型，进入到持有型物业的开发，有巨额利润的支撑，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，这个时候我们的核心竞争力就是长期稳定的现金流。我们的目标是到2010年企业会发展达到一个更大的规模。那么到2010年，万达的核心竞争力会有不同，那个时候更多的是靠企业文化，靠文化的力量来统领人。如果靠人管人，一个人最多可以直接管10个人，这是由人的管理能力和管理链条决定的，超过10个肯定手忙脚乱；靠制度管人，最多管几百人，管几千人也会受到限制。靠制度管人也不是说建立了现代企业制度就好了，人是变化的，制度是靠人来实现的，而企业选人很难选到特别忠诚的，因此只有靠优秀的企业文化来管，才能管好几万、几十万、几百万人。

我举一个例子，也许不太恰当。伊斯兰教已成为全球发展最快的宗教，这种宗教文化教义可以鼓舞人去献身，黎巴嫩19岁的大学生就自愿去当人体炸弹。一个很漂亮的女大学生就这样死掉了，按照我们正常的理解，她的家人应该很悲痛，可是记者采访她的姐姐，也是大学生，她居然说，为什么真主没有选择我？他们觉得升天堂为真主献身光荣，这难道不是文化的力量？最终我们是要追求这种精神。

二、商业地产是万达的核心竞争力。也就是说万达为什么要搞商业地产？

1、百年企业的物质基础。

在2001年工作总结会时，大家讨论第二年的发展，有人提出来，我们的企业已经走了十几年，按照国际通行标准已经进入了中寿企业。国际上一般来讲，10年以下算短寿企业，10-30年是中寿企业，30年以上就成为长寿企业，一个长寿企业就叫百年企业。没有人提倡做千年企业，企业是活不到那么长时间，这才符合市场经济规律。30年以前的世界500强，现在剩下不到50家，变化很大，每一年500强都有百分之几的淘汰率，十年之后有百分之二、三十的变化，企业要变化、要发展要壮大，也要消亡，这是一个客观规律。

已经成立十几年的万达应该有一个目标，于是，大家提出来要做百年企业。什么是百年企业？至少活几十年，活一百年。做百年企业有什么标准？经过分析、梳理，我们认为百年企业应该有三个标准。第一是要有强大的物质基础，开一个店一年赚100万就称自己为百年企业，这是不行的，这只是百年老字号的一个小店铺，我们应该有一个强大的基础。第二是要用现代企业制度做保障。一个企业如果没有优秀的文化，起码要做到靠制度管人，要把制度建立得很规范。第三是要有优秀的企业文化。

这三个方面就是构成百年企业的物质基础。

后两方面今天先不讲，只讲第一方面。我们分析，什么是我们这种企业的百年企业物质基础呢？一句话来概括，就是长期稳定的现金流，这是针对我们这个行业的企业特点来说的。房地产企业的特点就是现金流不稳定，而且房产企业也很少有干100多年的规模。一个城市的城市化进程改变，企业生存的空间也会改变，只要城市化达到一定的程度，人均住房达到一定面积，这个行业就会萎缩。而且房地产企业有一个特点，今年买地，那么今年几乎就没有现金流，没有销售收入。明年开发的时候就一下冒上去，风险非常大，因此，我们要追求长期稳定的现金流。

所谓长期，就是年年都要稳定。什么是长期稳定的现金流？我们做什么能达到这个目标呢？在我们提这个目标之前，万达做了几个产业，与别人合作奥的斯电梯，与世界500强企业合作的变电站设备生产工厂，都是投资几千万美元的企业，回报率也非常好，我们还有自己的公司，还干了自己的药厂。可是我们觉得这与我们的主业都不沾边。和500强合资的这两个工厂，我们只是小股东，又没有核心技术，技术完全控制在别人的手里，这样，一年销售几百亿跟我们没有什么关系，这不是我们的方向。我们觉得应该做收租物业，收租物业才会带来稳定的收入，要向500强企业收租。

有这么一个指导思想，经过分析研究，万达决定进入商业地产，而且从一开始就决定规模要大，要建上万平米的物业。如果建几百或几千平的物业，那么面向的就是中小企业，相对来讲，中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，也谈不上稳定现金流，我们要建就建规模大的，所以决定建大型的购物中心。租户尽量选择大企业，世界级企业，所以我们提出一种口号：要向500强企业收租子。我们进入商业地产一开始定位就比较高。

2、确立万达的竞争优势。

我们的企业在这个行业里，应该有我们独特的优势，什么是我们的竞争优势？什么是我们的竞争策略？我们怎么样在市场中和别人不一样？怎样才能比别人做的更好？

（1）要做到人无我有。大家都知道这句话，人无我有，人有我优，人优我廉。说是说，可是做起来很难，尤其是做到人有我优。在中国市场上，百分之九十九的产品是供大于求，少有非竞争行业。即使是垄断的行业，银行、铁路和航空，也存在激烈的内部竞争当中。

怎么样做到人无我有，我们比别人多赚一点？中国现在登记有4万多家房地产企业，竞争非常激烈。在这个市场竞争当中，尤其土地制度逐渐进行改革，一块地拍卖要经过几十轮。最近上海浦东推出一个地块，经过许多轮的加价，最终比政府推出的底价高出一倍多，20多亿的地，最后拍到近60亿，这样，楼面价11000块，现在这个位置的房价也不过这个价格，所以大家都非常震惊。最后上海市政府决定废掉这块地的拍卖，重新思考。这么看来，"价高者得"在当前宏观调控的环境中是要重新检讨的。我们觉得还是搞商业地产，进入这个行业的好处在哪呢？刚刚进入这个行业之时，全国只有几家公司在做，到今天统计，全国从事商业地产的企业不到200家，而这200家当中，目前将跨区域与商业地产作为主要发展方向的内资企业仅万达一家。有很多企业都只是在本区域里做，广州的企业就在广州，北京的就在北京，号称跨区域开发持有型商业物业的外资企业还有几家，但内资企业只有我们一家。正因为企业比较少，竞争相对也就比较少，相对来讲，赚钱就比较容易。人无我有，人家不做我们去做，为什么别人不做，是因为商业地产比较复杂。

（2）享受双重利润。为什么说享受双重利润呢？房地产开发利润是一次性的。现在房地产开发企业相对来讲利润比较丰厚，再加上这几年房价高企也成为过街老鼠，大家都在打，都在批，这确实说明房地产的利润相对丰富，但它只是一次性，一次就过了，就不会再有以后的利润。

现在全球经济出现了一个共同趋势，就是全球的资产价格都处在不断上升当中，这是过去很少有的。过去，国外的房地产价格，包括能源、初级产品等，这些价格都是有周期的，很多几十年都不涨，日本连续13年下跌，但是最近几年都在涨。伦敦这五年内，住房价格翻一番，英国是最早的资本主义国家，房子已贵为天价，但是近几年又翻了一番。说明什么呢？说明随着全球财富增加，财富要找消化渠道。随着全球人口的增加和资源的减少，我个人判断，资产价格可能在今后会长期处于一种上升的趋势。当然并不是说一个时期涨这么多，可能涨几年歇一歇，也可能稍微跌一跌，但资产肯定是上涨的趋势。

在这种上升当中，国内二手房的升值利润非常惊人。我们在大连开发的楼盘有一个叫星海人家，2000年开发，2001年交房的，开发时均价4500，这4500已经创造了当时的天价，因为当时周边的房价只有3000块。我们在这个小区做了中学、小学、会所、农贸市场等等，做了这些概念，增添了一些文化元素，房子质量好一点，再加上品牌的支撑等多种因素我们卖了4500，比周边其他的房子贵了50%，已经觉得很好，当然卖得也很好、很快，但现在升值了多少呢？现在二手市场价格11000-12000元/平方米，而且有价无市。网上求购的信息一大堆，但住户抛出来的却很少，只要你愿意卖，抛出来一周之内肯定成交。

这种例子有很多，但是这种资产价格升值的利润对于房地产开发企业来说是享受不到的，总结地产开发20年来的经验，我们下决心要搞商业地产。第一我们每年可以收到稳定的租金。第二我们能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。二手市场房价升了，这个价值是在我手上，土地价格升了也在我手上，若干年之后，想把资产变现，除了原有收到的租金，还可能大赚一笔。这也是我们争取的。

在南京的新街口，我们投入的一个广场，2002年初这块地才600万/亩。这块地当年被南京市政府推出来叫"1号地"，被南京市一个大国企拿到了。这块地规定只能做商业，这个公司不懂做商业，地拆平了之后一直没敢做，白白空了四年。我们到现场去一看，这么好的地空着多年不建肯定有谈的空间。我们去谈，那个公司开价1.9亿多，大概折合每亩600万左右，我们一听，觉得很好，几天后签了合同，地就转到我们的手上。拿了地，不到一年项目就竣工了。现在租金比一开始翻了大概130%多，租金在不断上涨当中，土地价格也在不断上涨。按照南京市目前的土地价格水平，我估计这个土地一亩地在2500万元左右。而且这个地是在新街口，新街口是南京最繁华的地段，现在地价是3000万/亩，其实就是5000万/亩也买不到地，除非兼并别的商家机构否则根本就进不去新街口商圈。中国有两个很奇怪的商业现象，南京的新街口和重庆解放碑，过去总讲商业不能太聚堆，不能太密集，可重庆解放碑地区大概还不到一平方公里，南京新街口也不到一平方公里，这两个区域都集中了超过200万平方米的商业面积，几十家同质化的百货店、超市店和这个店那个店都在一起经营，但是恰恰这两个区域的生意都非常好，租金非常贵。这是一个很奇怪的现象，一个百货店在这个区域里有二、三十家，觉得生意难做吧，恰恰相反，离开这个区域生意才不好做。

刚才是讲为什么做商业地产，经过我们认真分析研究和实践，我们拿到了双重利润。

（3）容易拿到项目。现在的住宅开发，4万多家房地产企业竞争非常激烈，而且招拍挂也非常激烈，每一块地都经过多重竞争，利润空间压得很薄。如果不是中国房地产升值大趋势，实际上通过这种方式拿到的土地，土地价加上开发成本，大概就相当于目前所开发这个地段的销售价了。只是通过放在手里两年，慢慢推出来，价格才能上涨大概20-30%。一旦房地产价格升值趋缓或是停止，这种拍卖拿地的价格趋势是非常危险的。在这种情况下，我们做商业地产项目相对来说容易拿到土地。尤其是我们做城市综合体开发，不但可以为政府带来稳定的税收，还可以拉动城市的就业。我们做一个大的购物中心，最起码可以解决万人以上就业难题，因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。

格林斯潘先生曾经对中国经济的风险做了预测，3年前他说，中国经济的重大风险是就业风险，如果真的是几千万人找不到工作，社会就要不稳定，不要看大家都在赚钱，不要看经济都好，一旦什么事件或者一个导火索，对社会稳定都有影响。现在恰恰是中国就业的高峰期，依据我的判断，在2015年之前，中国就业压力不能解除。两个星期以前，我看到劳动和社会保障部的一个预测：2005年全年的新增就业人口2500万，包括大学生，包括社会新增自然人口，预测2006、2007年新增2500万人，而2007年能够解决的人口最多1000万。这就是说，以前积压的不算，到2007年至少还要增加1500万没事干的人，就业压力的风险是非常大的。然而，我们每搞一个新项目，就可以解决几千人，甚至一万人就业，政府是非常欢迎的。我们在上海的一个大型商业项目开业，这是上海最大的一个项目，估计能解决1.8万人的就业。

我们的项目还能提供稳定的税收，一年几千万。这个情况政府也高兴。而且这项税收每年都会有，不像住宅开发是一次性的。而且，商业广场的税收可能今年是5000万，明年可能6000万，后年可能是7000万，随着销售的增长而增加，又很稳定。城市综合体的建设，也为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升当地形象。

总之，万达在从事别人没有或很有少人做的商业项目，受到了各地政府的欢迎。万达每年新开发的七、八个商业地产项目，绝大多数来自地方政府或是企业的主动邀请。

三、万达核心竞争力的主要内容

1、订单地产

目前中国做商业地产的，绝大多数都是原来的住宅开发商，这些人有一个共同点，就是思维定式，思维简单化。因为以前做住宅，不可能一一对客户进行调研，搞预登记，按照每个客户的需求盖房子，只能是根据经验和市场调研的结果，大概推算做多大面积做什么样的户型。所以，很多住宅开发商做商业地产，思路也是这样，先建好了商业广场再招商，却发现招商招不上来。 而我们在一开始就力推一个概念，叫"订单商业地产"，这是我们自己独创的名词。

什么叫订单商业地产？

第一，与合作伙伴签订联合发展协议。开始，我们花了一年半时间与沃尔玛洽谈合作，与沃尔玛签订联合发展协议，大家共同约定信息共享，我拿到信息马上告诉他，他有什么发展信息告诉我，协议里还对租金等其他内容作了规定。到现在，万达已陆续与30多家企业签订联合发展协议，有12家是世界500强企业，剩下都是国内行业的前两名。

第二，订单地产需要技术对接。双方的高层有固定的技术对接模式。首先对方提出需求，多大的面积，待我们做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，对方要给我们一个正式具有法律效力的确认，然后马上打一笔保证金，如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样就确保了订单下来不会跑单。我们现在开发的25个大型购物中心，开业快二十个了，每一个大概有十家八家主力店、十几家次主力店，几乎没有跑单的。

第三，先租后建。就是一定要先交保证金，或者开具保单。

商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。所以我们的购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。而且我们的租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。因为给哪个客户建多少平方米，一个店有多少公共区域，人流是怎么走，交通是如何组织的，都十分的明确，没有无效面积。而且租金稳定，不管开不开业，进不进场都给租金，我们从一开始就把风险排除，低风险或零风险。

2、城市综合体开发

城市综合体开发是万达在中国或是在世界上的首创，起码在中国是独创，英文叫做HOPSCA（Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写）。城市综合体开发是万达商业地产开发的第三代产品。第一代产品是我们01-03年开发的单店模式，那个时候到国外看完之后，简单地模仿，建一个大房子，地上做几层，地下做几层，业态是水平分布，地下做停车，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞电影院等等，一个店大概5、6万平方米，这个东西一开始觉得还行，但是后来发现，业态不够丰富，面积偏小，这种水平式的交通在商业的丰富程度上和人流的交通上也不是很好，都受到影响。

我们在03年、04年改变了这个模式，进入了第二代，叫做组合店式。一个项目有四、五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场。这种好处一是面积较大，每个店一般都在15万平方米以上，超市、百货、电影、数码广场和家居都有，业态丰富。地下停车场也比较方便。但是第二代也产生了一个问题，就是投资回报不高，因为第二代全部是纯商业，虽然面积够大，业态丰富了，但是投资回报率不好，还有一些其他的问题。

从05年下半年，06年开业的十来个项目，都叫做城市综合体。什么叫城市综合体？我们一般会建一个酒店，一般是五星级，有的还会配一个商务连锁酒店，为什么要配商务连锁酒店？这种经济型酒店，入住的感觉都是一样的，三星或者四星级，也挺漂亮，电视、电话、热水都有，但是这个酒店里配套设施少，服务人员少，一个酒店5个员工就可以，减少了配套设备和人工服务成本，价格自然就降下来了，200块钱一个房间，两个人住的话平均每个人100元钱，非常符合现代的发展模式。这是目前世界上发展最快的酒店连锁模式，国内有个"如家"品牌连锁酒店，已经在纳斯达克已经上市了。

做两个这样的酒店，做写字楼，可能还会做公寓，这些商业模式在一起的好处在哪里呢？首先，可以把写字楼销售出去，销售得到的现金流能减轻整个项目的总投资，减少投资开发的投资，回报率就提高了；第二，酒店、商业写字楼综合于一体，比较效益和综合效益就增加了，我们提了一个口号叫"月光经济效益"，或者叫"24小时经济效益"，什么叫月光经济效益？就是延长消费时间，刺激晚上消费，把收租计租的时间拉长。各种业态在一起，比较效益增加，也能刺激消费，增加酒店的入住率，这就叫做创造月光经济效益。这种模式的开发从目前推出来的情况看非常受各级政府的欢迎，也大大提高了万达自身的投资回报。所以，我们第二个核心竞争力的主要内容是城市综合体开发。这方面，我估计在国内这个市场里起码还有几年的发展空间。

3、商业物业经营管理

因为中国商业物业的开发公司只有200多家，大型购物中心综合体在中国处于起步阶段，所以管理人才极为紧缺。我们本来只想做发展商、投资商，但却找不到合适的机构来管理购物中心，国内的企业经验不够，外国的企业收费又太高，几乎要去我们利润的三分之一。所以我们被"逼上梁山"，自己成立公司来管，一开始非常辛苦，也走了很多的弯路，而且一开始我们做商业物业管理也是发展商的思维，很多是地产物业人才调过去，慢慢招聘了一些招商人才、管理人才、机电人才、策划人才等等。经过五六年的磕磕碰碰发展，积累了一些经验。我们的商业管理有限公司，是中国唯一一个商业管理而且是跨区域管理商业物业的企业。创造了中国很多第一，中国再没有一个企业叫商业管理公司，而且实实在在管理着全国二十几个、几百万平米的商业物业。目前， 这个团队已有2000多人。

我们的商业物业管理有实践的平台，给大家提供了充分的发展空间，员工表现优秀就有很多升职机会，吸引了很多人才加盟。商业物业管理已经成为万达的一个核心竞争力，成为我们独特的竞争优势。万达商业地产发展速度非常快，每年新开发100万多平米物业，人才非常紧缺，我们只好自己培养。为了企业长远发展，我们制订了长期培养人才计划。我们已经与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议，每年送20个人，尽可能送年轻人，年纪小一点的，高中刚毕业可能更好。我们提供全部学习费用，而且这个学校还有实习工资，因为这种学校不是完全授课，三年内有一半是实习时间，会把购物中心12个主要岗位都干一遍，学招商，学策划，学设计，学机电管理等等，全部的岗位都做一遍，签订合同毕业回来之后安排一定的职务。我们宁可从年轻人开始培养，全球购物中心专业能拿学士学位的只有三个学校。在国内很多商业物业的人才都是师傅教徒弟，高中毕业进来站柜台，站好了当班长再好了当经理，人才比较少，比较缺，所以逼得我们自己来培养，送出去培训等等。

我们这个商业管理团队初成规模。把自己物业团队管好，第一可以保证我们的租金，每年有适当的升幅。第二我们的收租率也比较高，现在连续四年收租率超过98%，还是不错的。

总之，商业物业的管理，是万达核心竞争力之一。也许再发展若干年，随着中国城市的商业用地减少，开发量少了 ，我们这个团队也许还可以接别人的商业物业来管。

4、形成完整的产业链

商业地产开发最大的难点是资金难。而且这个钱不能是短期融资，必须是长期的。要想搞这种商业地产产业，首先要打通金融产业链，商业地产开发环节是找地、人才、建设、管理，其实最高端还有一个模式，那就是金融支持，只有把金融这个点打通了，商业地产完整的产业链才能形成，如果缺了金融支持产业链是不完整的，也走不远，做不大。我们商业地产这个产业链是如何打通的？实际上是被宏观调控逼出来的。04年国家宏观调控，银行贷款不能投向这种长期经营性物业，国家银行不能搞中长期的贷款，只能搞短期，最多两年。而且我们现在每年的利润也不足以支撑上百亿的投资，就逼着我们开动脑筋，干脆到海外创造我们的金融通道，打通金融通道。

经过努力，万达已经建立了一个叫做麦格里万达中国基金，这个是我们跟全球最大的基金财团合作的一个专门针对中国投资商业地产的基金，目前已经完成了封闭式基金的建立。有了这么一个稳定的资本通道，每年可以拿几十亿资金，加上我们万达每年有一定的收租，有了这些钱为前提，银行也愿支持。所以我们通过建立这个基金占领了商业地产产业链的最高端这种模式，形成了一条完整的产业链，获得了金融支持。这就形成万达独特的核心竞争力。全中国四万家房地产企业，只有万达可以做到这一点。当然今后可能会有的，但目前只有万达。

这样，从找地开始，万达创造了城市综合体开发的一套体系，总结了经验，建立起经营管理人才团队，打通了金融资本的通道，整个这一套产业链形成我们自己的独特的竞争优势，做到了真正意义上的人无我有。

四、万达核心竞争力的核心优势

讲了这么多核心竞争力，那万达核心竞争力是怎样表现的呢，或者说优势表现在哪几方面呢？

1、 赢得国际资本青睐。

万达创立的这种独特的订单地产模式 ，加上我们规范的运作，再加上我们是品牌企业，各种因素使我们的商业地产被国际资本看中。从04年底决定要走国际资本市场的时候，第一批就有四大投行参加竞争。摩根斯坦利、摩根大通、现在的合作伙伴麦格理和法国里昂证券，这些都是在全球排在前十的投行，尤其是摩根斯坦利、摩根大通是国际是数一数二的财团，这四家都想做。最终我们选择了麦格理，麦格里设计的合作方式和模式对我们更有利。

为什么国际市场看好这种持有型物业的开发？就是因为持有型物业有长期稳定的现金流，有资产在自己的手里，他更喜欢你。而且由于麦格里与万达用了一年多时间在今年十月建立成封闭基金后，也成为了全球第一支专门针对中国商业地产进行收购和投资的基金。全球有几千支、甚至上万支基金，我们的这个是全球第一支专门针对中国的基金，一不小心创造了一个纪录。正因为我们创立了第一个这样的基金，再加上这几年连续的的收租率在98%以上，商业管理经营还不错，因此我们的基金也被国际知名的评级机构所看好。全球最出名的两大评级机构，标准普尔和穆迪都对我们这个基金评了级，标准普尔给了A，穆迪给了A++。这是什么概念呢？我们现在基金的评级高于中国国债的评级，中国国债在国际资本市场评级是A+，四大国有银行在海外上市最好是A，其他几家都是B、B+，这说明我们的基金还不错。这几个评级很中立，很权威。得到评级有什么好处呢？我们在海外发债只要募资3.3的成本，所以在国内拿到5-6%的回报率就对国际资本市场有所交代，就能支持我们更好的发展。

2、 获得国内银行界的认可。

因为我们的发展，四大国有银行中三个银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行，中国银行总行、农业银行总行都给了我们巨额授信的支持。

今年上半年，央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，给我们一个红头文件的批复，全国所有的房地产企业当中只有两家企业有这种殊荣。这不是一般的银行的总行给的，而是金融管理的最高权威部门给的。这个批复有什么好处呢？就是允许异地贷款，不再受到地域的约束，这个批复给了一个特殊的授权，就给了一个绿色通道，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业绝无仅有的，正因为我们做了这么多事情，国际资本市场认可，国内金融机构认可，在宏观调控的背景下，今年总行又给了一个绿色的通道。明年还有可能加大对万达的授信。

现在很多的房地产企业在宏观调控当中是找不到钱，拿不到资金，而总行给我们的授信额度，我们今年仅用了60%多一点。这说明什么呢？只要创新，而且持之以恒诚信经营，最终你会获得意想不到的回报。这种良好的回报要靠创新，要靠长期的诚信经营。

3、宏观调控变成机会。

房地产宏观调控是要控制房地产投资，但是中央宏观调控是有保有压，在万达身上就体现了保和压的特点。这两年的宏观调控对万达恰恰变成一个机会，这个是我在民生银行总行房地产会议上讲过的"宏观调控变成机会"。别人拿不到钱，我们今年却新开工了九个城市综合体项目，本月底还会再开一个，那么今年就是10个城市综合体项目。今年万达新开工面积超过400万平方米，成为中国目前最大的房地产企业。这说明有了这种核心竞争力，反过来把不是机会的变成了机会。

4、获得新的利润增长点。

在商业地产的创新当中，产生了许多过去没有认识到或是没有看到的新的利润增长点。比如说，商业管理公司，原来成立商业管理公司是因为国内找不到人管或找国外公司管比较贵，没办法只能自己管，管了几年下来，我们的商业管理公司反倒成为万达新的金字招牌和利润增长点。我们从开始签合同时，把管理费和租金分开算，这是想控制商业管理公司管理成本，在推行了两年目标责任制后，各公司通过节约增效，通过创新，通过开展招商营运，不仅能自负盈亏，而且估计到明年管理公司就会有几千万的利润.按照我们现在这种发展的速度，到2010年，商业管理公司每年有2亿的纯利润，而这个利润是多么稳定！所以商业管理公司是一个稳定的利润增长点。这是以前没有想到的，在行业创新中发现了新的利润增长点。

再比如说广告，商业广场外墙、内部广告成为了新的利润增长点。现在全球三大广告公司都在找我谈，谈什么呢？他们要把万达所有商业广场的广告权签约包下来。因为每一个商业广场每天都有几万、几十万的人流，而且都在城市的核心地段，到这里消费的人群大都是他们正要找寻的白领或是中产阶层。上海商业广场每年广告收入超过1500万，不久前，分众传媒的江南春找到我要把全部内部广告包下来，他原来在办公楼做广告，现在觉得我们商场人流量大，要把电梯口和内墙都包下来，还有我们的电影院广告等等。

再说一说我们的电影院，购物中心是一定要有百货、餐饮、娱乐、电影等等，可当初我们的电影院找不到人来管理，国有电影公司不能跨地域管理，曾经跟华纳合作，但他们由于受到政策的限制又退出了，也逼得我们自己来管。没想到这也是一个不错的行业，回报率比我预想的要好，大概可以拿到15%的回报率，而且万达成为了中国最大的文化产业公司，到今年已经有122块银幕面世，成为中国第一家五星级银幕超过百块的文化产业公司，明年我们的电影院票房会居全国第一。按照现在的发展速度，明年可以达到200块银幕，每年还可以增加100块，到2010年，万达院线可以达到500块银幕。而且我们这个银幕是在购物中心的五星级，比全国一些大楼里的要好得多。经过预算，按照目前100多块就占10%全国票房这么一个规模，到2010年我们的500块银幕，可以占到全国的40%到50%的票房的份额。

在创新当中我们发现，我们占领的是终端市场。现在市场竞争当中有一句名言叫"渠道为王"。苏宁、国美，实力强过于上游公司。将来，我们万达电影院的票房占领终端市场一定规模以后会反过来影响制片公司，会挤压他的利润。我们占有终端渠道，在市场中就占有了更有利的地位。

以上讲了一个多小时，我把这些年万达做的事情总结了一下，总而言之就是万达为什么做商业地产，做商业地产有什么好处，产生了万达的哪些核心竞争力、是怎样表现的等等。下面还有互动时间，欢迎大家提问，再一次感谢大家。

这几年的宏观调控，我认为部分专家舆论给老百姓造成一个误解，调控就是要让大家买得起房子。他们说，调控了三年，房价还在涨，我还是买不起房子，就说调控失败。实际上这是对调控目的的一种误解，我相信中央的调控不是让所有人买得起房子，如果产生这种误导，或者让老百姓产生这种期望值，就麻烦了。我查了一些资料，世界上没有一个国家的自有住房率超过70％，这意味着并不是所有的居民都有自己的住房。

这三年调控的措施，再加上02年开始实施的一个根本性制度改革——土地制度的改革，现在中国的房地产可以说进入了一个平稳的发展期。大家可以看，连续三年调控下来，房地产的投资额和交易额绝对值都没有下降，每一年还有增加。去年全国房地产的总投资额是1.55万亿元，这是国家统计局公布的一个数字。我预计到2006年结束的时候，这个数字可能还会有所突破。大家可以看到，1到8月份，国家统计局公布的数字，房地产的投资增长在20％左右，虽然低于整个固定资产的增幅，但绝对值还是在增加。销售这一块，去年是1.8万亿元的销售额，从投资和销售的数字可以看出来，房地产行业整体利润率并不是太高，1.55万亿的投资，1.8万亿的销售，大概销售利润率全国平均在11％左右。当然投资利润率和项目销售利润率有所不同，投资不可能是百分之百自己拿钱，还有一部分是贷款，有一些是预售款，像万达、万科这些的企业可能预售接近50％，预售比较好，投资回报率可能就高一些。今年七月出了关于二手房的非常严厉的政策，“国八条”去年说两年之内转手要征营业税，今年改为五年，还要再征所得税，算在一起大概有百分之十的税率。即使这样，只有7月份一个月全国的二手房交易减少了一半，8月份全国是以往水平的70％左右，估计到今年年底，二手房的交易依然会超过去年。这说明什么问题呢？经过三年调控以后，房地产投机基本上被挤出来了，投资的这一部分也减少了，所以我相信即使再调控两年，中国的房地产投资与销售的绝对值，二手房交易的绝对值不会下降太多，这一块确确实实是中国房地产市场的刚性需求，只有这样才有利于专家、舆论和企业家对中国的房地产做出一个准确判断。

整个中国经济要放在全球经济一体化的角度来考虑。这几年全球经济比较好，美国、欧洲都在加息，全球的资产价格都在涨，在全球经济比较好的宏观背景下，对中国现在的经济增长速度应该有一个基本的判断，中国房地产市场是趋好的。我个人认为，房地产市场肯定会长期处在一个稳步上升的局面中。那么经过这三年的调控，整个房地产市场出现一种什么现象呢？

一是房地产市场越来越体现为大城市市场。房地产开发初期的时候，县城、地市、省会、直辖市都在搞房地产，那个时候直辖市以及省会城市占的市场份额并不是偏大。但是随着这几年经济的发展，随着户籍制度的松动，随着人们收入的增加，人的流动性加快，房地产市场出现了一个趋势，就是越来越向大城市和特大型城市集中。国家发改委统计司、国家统计局统计司以及建设部的房地产业司共同搞的一个房地产调查指数，只统计了40个城市，就是31个省会城市加5个计划单列市，另外4个是地级市：苏州、无锡、东莞、温州。这40个城市的份额占中国整个房地产投资的比例接近八成。北京、上海这两个城市就占了四分之一，3000多亿的投资额，接近4000亿的销售额。所以说作为一个银行家，你判断中国房地产市场风险和工作的重点就应该向这40个城市集中。房价越低的地方市场风险越大，这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势，而且这种趋势越来越明显，这40个城市房地产市场我相信会越来越大。人也是一样，中国人发展的终极目标就是到北京、上海去，钱少一点的到地级城市、到省会城市。

二是市场集中度逐渐提高，呈现出强者愈强、弱者愈弱的现象。

过去的房地产市场，尤其是在02年6月份出台土地一级市场招拍挂政策以前，什么人都可以搞房地产，拿一个批文倒出来就能搞房地产。随着招拍挂的实行，需要缴付土地出让金才能拿到土地证，拿到土地证才能办“四证”，才能有银行贷款；再加上银行风险意识的提高，资金向优势企业倾斜，整个房地产市场的集中度越来越高，这就是强者越强，弱者越弱。尤其这一轮的宏观调控加速了这种倾向，万科、万达这样的大公司占了整个全国市场份额约百分之一左右，在有些城市，比方说京沪，大概各有超过2000家房地产企业，但他们的50强大概就占了40％的份额，就是几十个公司基本上占一半，要是算到100强就差不多占了七成的份额。比方说大连，有三大家，万达、亿达、新型，这三家企业基本上占了全市市场份额的30%。现在每个城市里房地产企业总数和有项目企业的数字相比，真正每年都能开发、有持续开发能力的公司大概占整个比例最多也就是百分之十到二十，所以每个城市基本上每年都清理掉一大批房企。我预计，随着招拍挂制度的坚持实行，国家宏观调控逐年加大对房地产市场的干预，可能再有十年，不排除中国会出现上百家每年几百亿的销售、几百万开发量企业。从万达的发展来看，这两年是万达成立18年以来发展速度最快的两年，今年的商业地产项目，我们现在叫城市综合体，新开了7个，住宅项目新开了2个，因此新开的项目达到了9个。我估计到年内商业项目还能再开3个以上，再加上2个住宅项目，今年我们新开工的面积会超过400万平方米，一半以上是商业地产，是历史上最多的。我估计今年万科、合生创展、华润、中海这些企业开发量也在逐年地加大。

三是非住宅类产品的份额增加。这个也符合中国经济发展的趋势，前些年的房地产市场实际上是解决有无的问题，能不能住得起房子，然后再解决好差的问题，但都是住宅。国外的房地产市场跟国内的房地产市场不一样，住宅和非住宅类产品，各占50％。现在的中国市场，按照2005年国家公布的数字，住宅开发量还是占了85％以上，这个份额还是偏大，这和富裕程度，内在的消费力不强都是有关系的。但总体来看，这几年非住宅类产品比方说商业地产、工业地产逐渐在增加。一是因为调控的原因，对住宅控制得比较严了，对商业地产限制少一些；第二是中国经济发展，人们的收入在增加，有的人可能去持有一些物业；再加上中国零售业的发展在加速。根据1995—2005年国家统计局的数字，这十年期间，中国零售业的平均发展速度接近百分之十八，这是什么概念呢？就是零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度，而且我认为这种现象还会持续20年以上。1995—2005年，美国零售业的增长是百分之七点几，也是GDP增长的两倍，美国都发达到这种程度了，零售业市场增长还能达到GDP的两倍，所以我觉得中国零售业的增长速度是非常正常的。零售业增长，这些企业就需要找零售场地，就会增加对租赁物业的需求，另外零售业是中国唯一完全开放的行业。中国02年入世以后首先开放零售业，没有地域没有行业的限制，不管是家电、家居、百货都是没有限制的，可以完全的投资。这多种因素的综合，使中国现在商业地产的开发比例在逐渐增加。

02年万达最先提出商业地产概念的时候，中国几乎没有企业搞商业地产，现在来讲做商业地产的企业占总体比例也不是太大，据我们统计，全国真正从事商业地产的开发商大概不超过200家，和中国现在4万多家房地产企业相比还是太少。

二、房企应对宏观调控的措施

应对宏观调控，各个企业有自己不同的特点，有自己不同的竞争力，也有不同的方法，我只能讲讲万达自己在这三年来是怎么做的。万达的措施叫做一个调整、四个加强。

（一）调整发展区域

宏观调控之前万达就已经进入到长三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受到的打击是比较大的。万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌这一类的城市，重点向那里走，有这么四点原因：

一是地价比较低，启动资金比较少。不像北京、上海一动就是十亿、二十亿，把这些钱拿到其它城市做，也许可以做10个项目。

二是房价低，上升空间大。比方说我们刚进武汉的时候，市中心豪宅大概也就是2500左右，现在武汉沿江的房子已经可以卖到六七千元了。成都我们刚进去的时候，最早开发了一个TOWN HOUSE，最核心的位置，三面环水，正好成都有两条河，我们在中间。那么好的地方，03年刚开发出来的时候，只能卖到5500，现在可以卖到1万元。整体房价，成都武汉现在还不到4000块钱，中部地区的房价最高的城市恰恰是太原。

    三是泡沫少。中央一开始调控，矛头就指向了长三角地区，因为开发量比较大，投机者比较多，而中部这些城市因为很少有人关注，房价始终也不是太高，投机投资都比较少。举个例子：成都、南昌、济南这些城市都几乎没有空置房，尤其是住宅。成都2005年住宅开发面积是700万平米，实际上销售了1000万，把很多年都没有消化掉的旧房子都消化掉了。可能因为成都经济发展比较好，再加上周边区域的改造，去的人比较多了，喜欢那里的人也比较多了，外商也在那里投资发展。

四是投资利润率与大城市基本相同。项目的绝对利润额肯定是比不上北京、上海，但是从回报率讲，在中西部发展和在东部发达地区、和在北京上海这些城市，没有什么太大的区别，因为启动资金少。

（二）调整发展战略

1、企业定位中国最大的不动产商

我们02年进入到商业地产，万达给自己一个定位，就是要成为中国最大的不动产商。这和成为中国最大的开发商是有区别的。04年我们集团做了一个明确的决定，就是从住宅开发向商业地产转型。到今年万达商业物业的开发量首次超过了住宅，今年的400万平米中，住宅不到200万平米，企业成功实现转型。而且我们定下目标，两年内，到08年的时候万达集团每年开发量的三分之二以上都是商业物业，我们甚至说，到2010年企业原则上不做纯粹的住宅项目了。现在我们商业地产已经有200万平米，再建的也有200万平米，目前年租金收入可以超过10个亿。我们有一个目标，这是今年7月份集团的半年总结会上正式提出来的，到2010年的时候万达集团大型购物中心力争50个，五星级酒店力争15个，收租物业面积要达到700万平方米，租金收入约50亿元。

去年8月份“国六条”出来后，国务院在大连召开了一个“房地产形势座谈会”，就是听听各个房地产企业和有关部门的心声，我们也参加了会议。在会上听到我们的情况介绍后，汪光焘部长给了我们一个评价，万达是中国唯一的不动产商。当时他提出一个问题，让所有在座的来回答，什么是中国的房地产企业，什么是外国的房地产企业，什么是中国房地产市场，什么是外国房地产市场。汪部长讲，外国的房地产企业叫不动产商，中国的房地产企业叫做开发商，只会开发房子、卖房子。

我们企业发展向不动产转型，也有我们自身的原因。经过这几年的发展，我们万达已经从最早的第一代模式发展到现在提出的第三代模式，我们起个名字叫城市综合体，什么意思呢？就是购物中心、酒店、写字楼、公寓的一个综合体。从05年到现在，包括今年新开的10个，全部都是综合性开发，每个项目都超过30万平米，租金收入会超过1个亿，年回报率10%以上。万达最早做的第一代商业地产就是一栋楼，这个模式发展到第二代，就是一个组合体，有三四栋楼，不同的业态，超市、百货等组合在一起，但都是单一的商业，后来发现单一的做商业也有不少缺点。所以我们从05年开始调整，发展综合体的开发，一个项目，有酒店、写字楼，允许的话再搞点公寓，销售出去。这种产品是比较受欢迎的，因为酒店、商业什么都有，比较方便，完全符合中央发展中小户型的精神，也可以提升整个项目的回报率，所以我们现在做的基本上都是这种类型。      2、万达战略转型的原因

    一是百年企业目标的需要。我们在02年年会上提出要做百年企业，是中国大型房地产企业当中第一家提出做百年企业的。房地产企业是很难做百年企业的，因为任何一个国家房地产市场都是有阶段性的，一般就是二三十年。所以房地产企业提出做百年企业的确实不多。什么是百年企业？我们提出三个必备条件，一是有现代的企业制度；二是要有企业文化；三是要有强大的物质基础。什么是物质基础？ 02年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。搞合资电梯，占的股份是40％左右，自己说了不算，又没什么技术，工业方面对手也强，动不动就是世界500强。所以还是转过头来做传统的老本行，研究来研究去，从企业追求长期稳定现金流的角度，决定转型做商业地产。收租物业以前也做过，搞了很多的商铺、商店去经营，收不到租金，成天打官司。那么既然要做收租物业，首先就要选择稳定的租户，所以万达搞了一个战略合作协议。要么是世界500强企业，要么是国内行业龙头，和他们签一个战略性的协议。有什么好处呢？我们去一个地方开发都预先告诉他，他根据自己的企业发展战略，在哪个城市哪个区域发展，60天时间内做出选择去还是不去。再加上其它的一些内容，我们叫做订单地产。很多发展商在02年我们开始做的时候不理解，房地产那么火那么好为什么不去赚快钱？我们研究，快钱、慢钱，实际上是一种相对的东西，也很难说商业地产是慢钱。做了这几年，我们觉得越来越好，一个商业地产项目经过两三年的培育期后，回报率绝对不是开始的10%，会逐年增加租金回报率。

    二是争取资产价格升值利润。从全球来看，资产价格是处于不断升值的趋势当中。伦敦一套房子，02年到现在已经翻了一倍了，英国的市场多成熟啊，400多年的工业史，但总体上看，20年前的房子，价值还是升了好几倍，更不要说中国这种发展中的国家。但我们以前开发房地产，升值的空间在业主手上，我们是享受不到的。物业收费，管理得好，像万达这样的企业收取率超过九成，有的企业物业费收取率比较低，维持都困难。举个简单的例子，万达在南京新街口买了一块地，当时南京市一号地，南京市的一家开发商买的，手里捂了好几年。我去看了，和老总一商量，我说多少钱给你，老总一看比原先买的时候多，就卖给我了。我买的时候660万一亩，现在2000万一亩都买不到。

三是追求相对高额利润。君子爱财、取之有道，只要是正当渠道来的，企业就应该追求高额利润，这是企业的定律。万达获得利润之后有一部分是回馈社会的，我们是民营企业，从成立到现在不到20年的时间，捐赠了8个多亿，我们每一年企业做计划的时候都至少有几千万的现金安排做捐赠。万达去年交税10亿8千万，我还养很多人。有人说我有负罪感才捐钱，我说好多人什么都没捐不也是一样吗？其实做企业不追求利润恰恰是不道德的，把企业做垮做死就是好吗？我们进入商业地产后，四万多家企业在还走住宅地产这个独木桥，谁被挤下桥谁就会被淹死。做商业地产全国不到200家企业，专门在全国跨区域做购物中心开发的，在中国内资企业中仅有万达1家，还有一家外资企业，叫凯德置地，新加坡的。包括香港的大企业，在中国这么多年，都没有做好。

为什么这么多有实力的企业都不去做商业地产，因为商业地产很复杂，我总结为五难：定位难，规划难，招商难，管理难，资金难，我有一个比喻，做住宅开发是小学生，做商业地产是大学生，就是说商业地产难做。因为难，所以真正的竞争对手也少，竞争对手少我的利润就可以拿得多一点。

四是政府支持，容易拿项目。尤其我们转型做城市综合体开发以后，走到哪个城市都受欢迎。一去说搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区，都很欢迎，尤其在政府规划的项目中，更容易拿到项目。现在万达在全国发展，像今年已经开工的7个，大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个，我选一选，觉得还不错就去谈一谈。当然也走招拍挂的程序，但政府支持你的情况下，就会容易一些。

3、万达的核心竞争优势

一是订单地产

01年跟沃尔玛提出签订战略协议的时候，他们的亚太地区总裁一笑，那是一种很蔑视的笑法，他说能不能搞一个是一个，不要签。最后经过一年多谈判，沃尔玛和我签了。我们把这种方式扩大到百货、家居、文化娱乐行业，现在我们有30多家签约的战略合作伙伴，其中12家是世界500强企业。其他的都是国内的前三强企业。我们这样做的好处在哪里呢？首先他们想去哪个区域我了解，每个城市想发展几个我清楚。第二我要去一个地方，我要拿这块地，问他们去不去，最多两个月就可以回复信息。可能这个企业想去，那个企业不想去，那么分析一下想去的企业，挑不同类型的组合在一起。我根据他们的需求做一个规划，规划做出来后，平衡一下每个企业的位置，谈好以后，这个企业就要给我一个正式的具有法律效力的确认书。确认书签订后，一般都会交一笔保证金，这个时候我再投钱进去。如果我投钱进去你不来，按照规定保证金没收，还要支付赔偿金。从我们执行这个订单地产以来，到目前为止还没有一家企业签了合约要进来，最后建好的时候没来。这种订单地产的优势在哪里呢？首先招商在前，家居、超市、电器各要多少，根据他们需要的面积建设，基本上建设的面积全部都能出租，不会出现有的企业建设完了后再去招商的情况，就会处于弱势地位，谈判就不对等。其次如果所有的企业都不看好一个项目，而我对这个项目非常的看好，就说明我的判断还没有达到业内企业的标准，这样我就放弃投资，可以避免投资风险。三是约定拿到工程验收证的90天开始计租，我不管你开业不开业，我的收入是非常有稳定的。这些企业在我的计租期之前拼命争取开业，有极个别企业没来得及开业，到期租金也得交来，所以这一系列的风险就可以回避了。在这方面我们有很多的经验心得，我总结出来的名字叫订单地产。从02年起，我在所有的论坛、协会和行业的会议上都大声疾呼，所有想做商业地产的企业，首先要做对程序，就是招商在前，开发在后。所以订单地产是我们第一个竞争优势。

二是城市综合体开发

我们城市综合体开发在国内可以讲是绝无仅有，独此一家。当然很快就会有人来模仿，但到目前为止，我还没有发现和我们同时做的。至少在两三年内我这块的利润可以多享受一点。

三是商业地产的招商与运营管理

我们专门做商业地产，再加有了五六年的经验，人才结构就发生了变化。目前商业开发这个系统人才的比例基本是4比6，地产类的人才占6成，其他零售类营销类的人才占4成。我的目标是将来变成倒四六，两个反过来。各种各样的人才结合在一起，再加上运营了这么多年，招商营运的能力就提高了。举个例子，上海的五角场，是上海市规划的副中心。五角场地区政府有意识的规划，投了很多钱，交通做了四层，叫做四层立体交通，地下两层，地上两层。刚开始做这个项目的时候，市政府、尤其是杨浦区政府非常担心我们的招商，因为我们项目做得大，有34万平米，怕我们招商有问题。和我们一道之隔，就是上海最大的一家零售企业开发的一个12万平米的购物中心，他这个项目比我们早拆迁1年，早开工10个月，但到现在还没有竣工。我今年12月就可以开业，而且在8月份的时候，我招商就全部结束了，而且我现在招商的租金和一道之隔的购物中心的租金至少超过30%。

经过了这几年专业的发展，万达尤其重要的是我们商业地产的运营能力在增加。招商招得好和今后经营得好是完全不同的。我曾经在一个论坛上讲过，做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始，而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整，租金能不能收上来，管理能不能到位，资产能不能增值，租金能不能增加，一系列麻烦的问题。万达现在有一个一千多人的专业管理团队，我们叫做万达商业管理有限公司，这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。我们也是被逼出来的，一开始我们做购物中心时候，想请别人来管，一谈管理费高的要命，只好自己管，一开始的时候手忙脚乱的，五六年的时间我们练出来了这种能力。今后营运管理能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。几千人的团队你说挖两个人走就能解决问题吗？商业管理有了这种核心竞争优势，赢利的空间就出来了。商业管理原来只想着管好自己的物业，也没有想到做商业管理本身也能产生利润。经过这几年的发展，我们的商业公司开始盈利了。我举一个例子，我们上海项目的商业管理公司，大概利润可以达到2000万；北京万达广场的管理公司，利润可以超过1000万，按照现在的速度发展走下去，如果干到50家，可能我们的商业管理公司年利润就有几个亿。

四是完整的不动产产业链

商业地产产业链的最高端的是金融。在国外，购物中心、酒店这类资产，九成是由信托基金持有的。国外的商业地产开发商，实际上是打工者。在国外，房地产资金大多来自于信托资金，第二位是直接融资，第三位才是银行贷款。经过两三年的谈判，万达找到一家基金，叫麦格理，是澳大利亚最大的基金公司，管理着几千亿美元的资产，我们和他在境外建立了我们自己的信托基金，但还没公开上市。我建立这个基金，去年从国外拿到的资金大概是30多个亿，今年也可以有超过40个亿的资本收入。按照这个趋势下去，每一年会有超过几十亿的资金进来。加上银行贷款，融资渠道就多元化了。万达建立这种基金的模式，可以说把整个商业地产的产业链完全的打通了，商业地产只有打通了金融渠道，才算是形成了完整的产业链。海外的财团能信任我们，能把钱投给我们，说明万达经受住了资本市场的严格检验，形成了自己的核心竞争力和竞争优势。刚才讲了万达核心竞争力有四点，这一点是最重要的，而且也是很难被克隆、被模仿的。你想把资产卖到境外去，得不得经过资本市场的严格检验？资产的回报率不好，或者是收租率不高，投资者会买你的吗？

上面四点合在一起，形成了万达商业地产的核心竞争力，也使我们更加坚定了做商业地产的决心。

（三）调整融资手段

调整融资手段要“四管齐下”

1、打通海外融资渠道

刚才讲了，海外融资手段的打通使我们能够更加自如地应对宏观调控，尽管政府发布了六部委关于《规范外资投资房地产的意见》，按照规定，每一个项目都要设立公司。国外专业会计师分析，国家规定并没有使利润的回报减少太多。没有出台这个规定之前，外资收购商业项目可以不成立公司，一个境外公司就可以收购几十个国内的商业项目，这样做营业税、所得税、租赁税全部加一起，总的税率是27%。现在要求注册公司，但注册公司并不意味着成本的增加，而是有一些资金例如折旧费不能出境。比如1亿元的租金，每年提2000万折旧是不能汇到境外的，所以，投机者就不会喜欢玩这个资金游戏了。但是长期投资者是不受影响的。经研究，我们把今年开发的项目全部重新注册公司，虽然从境外来看现金回报率偏低，但是终归是有收益，而且可以将资金继续投入新项目开发，长期看总回报率并没有很大损失。国家规定这么设计，相信是很聪明的，投机者望而止步，对长期投资者来说能保证一定利润空间。 

2、大力开展经营物业抵押贷款

万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，02、03年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时候都是被迫的，我做商业地产，可当时国内银行不给贷款，我就找到境外的银行。到了05年底的时候，四大国有银行开展了这种业务。因为我们已经有了经营性物业抵押贷款的经验，根据我们的经验来看，资产评估不是主要的，资产评估做抵押适合传统开发模式。传统的开发模式是做项目开发，还款来源依赖开发。而经营性物业抵押不同，要五年、十年时间，这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源，如此来看，对项目租金资产及安全的评估和租户的评估要远大于对资产的评估。

我今天给大家介绍一下我们的做法。基本上是看总租金额，抵押贷款额是大概为总租金额的70%，项目总投资额的70%。我们做了五六个项目，基本都是这样。为什么是总租金的70%呢？因为减去税收，租金税在不同的地区，收取情况是不同的。北京市的租金税大概只有12%，但是有的地区总额是17.5%。所以，银行在计算的时候应当先把这个税扣掉，剩下82%的净租金额度再打个折扣。万达可以打到九折，因为万达的租户大多都是跨国大型企业，另外这五年以来万达的租金收取率都在99%以上，几乎没有欠租的。

3、加强总行对总部的银企合作

工商银行、中国银行、农业银行三家总行，还有两家股份银行都与万达签订了银企合作协议。每个银行都对万达授信几十亿。尤其农业银行，是银企合作的典范。农总行给央行写了一个报告，把我们和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业报上去了，得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫做绿色通道。就是来得快一点，给项目贷款的前提也是要四证齐全，资本金达到规定的比例，这种方式使我们今年加快了和农业银行等总行的合作。

（四）调整营销策略

过去我们销售有几个方法：定价相对其他的企业要高，别人五千，我们可能定六千；每一个项目有意识的分期销售，20万平米的项目分成了四期，每一期推出几幢出售，每推一次价格相应适当提高价格。从去年开始，我们调整了这种营销手段，定价参考同类楼盘，快速销售，改变了过去每一期拉高价格销售的方式，不再以每一期都追求高利润率为追求目标，加速资金回笼。对于大客户，也适当的提高价格优惠折扣。

总而言之，在宏观形势上我们把风险看得大一点。今年初，“国六条”没有出台的时候，我们就根据对市场形势的判断组织召开了一次全体会议，提出企业要做好“过冬”的准备。

以上四点，是万达集团在应对当前宏观调控情况下的调整。有备无患。因为我们提前调整，结果在宏观调控当中我们不但没有受到影响，反而加快了发展。所以今天我发言的题目是“调控也是一种机会”。

（五）加强企业管理

所有企业战略最终要落实到企业的管理上。我曾经讲过决定企业强和弱最关键的不在于战略而是在于执行。美国著名企业家韦尔奇先生也讲过两句话，“有想法就是英雄”，“最伟大的是执行”。我的看法与他一致。是企业执行力的强弱，决定了一个企业能否走得远、走得好，而不在于战略。中国有100多万家企业，能有100多万个战略吗？不可能的，企业的战略大同小异，只不过表述方法不同。企业最重要的是执行，今年我简单介绍一下万达怎样对项目进行管理。

1、调整架构，集权管理

04年，万达集团根据在全国二十多个城市快速发展的态势，为防止鞭长莫及失控，我们实行了严厉的管理制度，可以说万达集团是中国大型房地产企业中实行最严格管理办法的企业。在大型的房地产企业中，万达是唯一一家实行严格集权管理的。为什么这么做？有两点思考。

    一是靠制度管人，不靠人管人。靠人管人是靠不住的，所以我跟员工也讲，我们主要是靠制度，其次靠忠诚度，忠诚度是会发生变化的，今年有忠诚度可能明年没有了，给十万块钱有忠诚度，给一千万可能忠诚度没有了，所以我们强调制度管人，不靠忠诚度管人。

二是不给员工犯错的机会。与其事后惩罚，不如预先防范，堵塞漏洞。房地产行业的特性是漏洞多，黑洞多，古今中外概莫能外。在这样的行业里面，要想做到独善其身，发展得好，走得远，是极其不容易的。所以中国的房地产行业发展20年来，能够站得住的只有万达等少数企业。

万达集团财务和成本控制实行垂直管理，财务系统200多人，包括会计、出纳，都实行垂直管理，隶属集团财务部管理，在集团开工资，由集团委派到各地公司。成本控制管理也很重要，有句话流行了十几年，“赚钱不赚钱，全在预算员”说的就是成本控制。成本和财务，一个管花多少钱，一个管怎么花钱。垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起支持和监督的作用。比如说像贷款、担保，除了我以外，任何人没有贷款权和担保权，各地公司原则上是没有负债权的，只能由我统一来调配资金。

万达实行项目资金封闭管理。项目公司实行目标责任制，按目标责任制使用资金计划，不允许到另一个项目调用资金。这是为了防止差公司把好公司拖死。如果有10个公司，2个不好，8个好的，我们不让2个差的把8个好公司拖垮。

万达也是中国房地产企业里面唯一的开发全系统计算机管理的企业，目前还在完善中。我们和用友集团签了个超千万的开发合同，包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等等系统。因为这种系统软件在国内没有，我们自己出钱开发，知识产权与用友各占50%，这个软件开发出来后，除了我们自己用，也可以给全国大型房企，跨区域的房企和其他的企业一些借鉴。

2、重点做好前期工作

前期是什么呢？说穿了就是定位，做前期规划实际上就是市场定位。前期定位做好了，后面的工作，营销也好，开发也好，基本上能够做好；前期的定位失误，后面的本事再大，他也做不好。比如说在一个二三线城市，南昌、合肥这种城市开发几十万平方米的豪华写字楼，能卖得出去吗？所以定位是最重要的。定位主要是这么三点：

一是搞好自己的数据库

我们叫做电子地图。我们的发展部针对全国40个主要城市，建立了自己的电子地图，在这个地图上，哪个区域有什么商业地产项目，哪些项目是计划要做的，项目是什么类型，都会在地图上标示出来。这样的好处是，我们在发展的时候，不至于这里原来已有一个商业地产项目，我们还在旁边搞一个，相互竞争。

二是先做规划

我们内部的行话叫做先做功课。做项目的时候，我们从来不在规划做出来之前拿地。可能有些房地产企业先把地拿了再做规划。但万达不是这样做的。这个区域大概怎么规划？做什么类型的物业？容积率多少等等。我们拿地之前一定要先做功课，起码要做几个方案。内部讨论比较，选一个认为比较好的方案，保证所有的数据都在政府规定的范围之内。拿出规划方案以后，知道商业多少，住宅多少，判断出可以拿多少租金，根据这个租金我们再反算回来，看能够承受多高的地价，采取什么样的付款方式。这个做完以后，就可以形成基本的原则性决策文件。这些都做完后，才会去参加招拍挂。这个工作做好了，后面基本上不会出什么大的差错。

三是世界级水准的可研报告

我们的可研报告是在基金的帮助下，经过三、四年时间建立起来的一套可研模式，是真正的研究性报告。我们自己设计了大概近百个问题。我们要求发展部门、规划部门或者当地项目公司拿到集团决策委员会讨论的可研报告，对我们提出的全部问题都要给予回答。回答的所有问题都要提供数据支持。我们的可研报告可能只有30页，但附件可能是100页。比如说某个地方的电力取暖费是100块，不是光写电力费100块就完了，还要提供数据支持：1、周边500米内已经竣工的楼盘它的电力费用是多少。2、电力局关于项目电力费的文件里怎么规定的。3、施工单位的数据。有些东西找不到文件的，但要有访谈记录。我要求发展部门去访问当地相关部门，我们做好记录，两个人签字。就是所有回答都要求提供数据支持文件，然后把这些附在可研报告的后面。还有一份附件是关于这个问题的其他的一些能够收集到的证据。这个工作做好以后，到现在还没有出现过项目失败的例子。工、农、中三家银行已经有我们的可研报告范本，只是给到他们的风险部门。民生银行如果需要我们也可以提供一套，这个对将来设定贷款审批标准有一定帮助。

3、确定目标决策文件

我们决策前先搞一个目标决策文件，也叫目标责任制，这个文件大概分几十个子项。决策文件不是说简单定项目花多少钱，利润是多少，那是没用的。我们分成很多子项，材料、装饰，机电都很明确。一个决策文件做完，我们还有一次内部做功课的过程，集团的成本控制部和当地的项目公司老总、分管总裁再进行长时间的交流，我们叫做功课。这次功课要求一个子项一个子项的和成本控制中心进行交流，成本控制部和项目公司达成一致共同认可才行。我们有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超。如果超利润就可以超成本，有的公司就可以大把大把地花钱。你把成本降下来，可以多拿奖金；把利润搞上去，也可以多拿奖金，但有几样目标是不能动的。

     做完这些内部功课之后，才能正式签署决策文件。万达集团所有项目开工之前，一定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。

由于前期这么些做法，这五年来开发了40多个项目，到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱我一定拿得到，而不是像有些房地产企业预算利润一个亿，最后项目还亏损，这就是有经验的